多数工程总监总是会抱怨大致三个问题：1、工程部人手不够；2、工程部人员不好招聘；3、工程部被要求控制支出。

但无论是工程总监还是酒店管理层并没有发现三个问题的核心本质是什么？

工程部人手不够的问题表面看起来是工单量过多，每天的完成量小于报修量；但实际上问题本质是：1、报修部门无法正确区分是否属于报修内容；2、认为除本职工作以外的事情都与我无关，各家自扫门前雪；3、利益至上的“羊群效应”。对应场景如下：1、客房内的遥控器故障，客房保洁第一反应是报修，而不是检查是否没电，需要换电池；2、客房内马桶堵了，客房保洁第一反应还是报修，而不是拿出马桶搋子尝试通下马桶，毕竟客房保洁是按单位时间内翻房数而挣钱的，但凡影响他翻房进度的事情都是“不可饶恕的”，也都是所谓的“zui紧急的”；类似场景就不一一举例了......

简单理解来说就是司机的职责不仅仅是开车，还要会简单维修和保养自己的工具，总不能车只要不能发动就是找维修人员解决，其实可能只是没油了或者没电了。对于酒店内的所有人员也都是一样的，除了具备本职工作以外，还要对自己使用或者接触的工具了如指掌，就像了解自己的器官一样。如果能和经济收益挂钩可能效果会立竿见影。

工程部人员不好招聘的问题表面看起来是工资低人不好招；但其实问题本质是：1、现有工程部人员技能水平与工资不匹配；2、酒店内有许多专业维修问题无法解决；3、行业专业人员准入门槛高。工程部现有人员技能水平仅限于更换备件，简单维修，无法进行专业程度过高的设备维修；如果全员可以实现简单维修，那么工程部现有人员结构将会大幅度调整，工程部整体薪资结构也将上一个台阶；技能水平低的人员也会“自我反省”进行技能提升，将工程部“混日子”的现象逐步根除。

工程部被要求控制支出，这个问题本身就是一个悖论。理论上工程部除人员工资外应无任何支出；但实际情况是工程部还肩负了备品备件的支出，及能耗管理的支出。其实问题的本质是“人为因素”，无论酒店内的任何事物的损坏，一定人为非合理操作造成的，或者是物品设计本身为了美观不符合质量要求造成的。除了无法要求客人进行合理操作，但是可以要求损坏赔偿进行维修冲抵。而酒店内部员工使用也是如此，将能够明确人为损坏的费用归集到对应部门而不是由工程部自行承担。能耗管理实行“部门—区域-设备”管理，将非工程部管理的区域和设备进行剥离。

因为酒店一直没有统一完善的考核体系，致使酒店各部门薪资待遇一直趋于稳定，难有提升空间，故而工程部后续人员不足，年轻人少。

借助易匠维保大数据系统数据，对每一个工作任务确定一个计时定额标准，实现对每个人的工作任务统计以及建立工单的评价体系。

从而建立起酒店各部门绩效考核，实现规范的劳动用人制度和劳资制度，使劳有所得，多干多得，在提升工作效率的同时，优胜汰劣，从而使酒店保证可持续发展，达到降本增效的目的。