1993年，万科创始人王石到海尔集团参观学习。彼时的万科与海尔相比，规模相当。但是，海尔的发展路径以及主营业务清晰，聚焦家电;而万科却坚持多元。王石曾经在接受采访时表示：“90年代初的特区有95%的企业都在多元化经营，而1993年前后，万科旗下拥有55家附属公司和联营公司，遍布国家12个城市，且在香港B股发行。但是，当渣打银行一位年轻的基金经理询问万科的主营业务时，我无言以对。”

　　这一问让万科开始了关于聚焦和多元得思考，也完成了业务类型聚焦地产的转变，进而成就了今天的万科。有经济学家评论万科的成就，“万科zui牛的并不是它做到了多大的规模体量亦或是成就了怎样的品牌效用，而是它在每一个至关重要的节点都做出了对的选择，或者在面临危机之前就已经预见了危机进而提前化解。”

　　关于聚焦和多元的讨论从来就没有真正的答案。但是，术业有专攻却是得到千古印证的信条。无疑，任何领域的头部企业都是从聚焦起家。提起芝华仕，功能沙发无疑是其品牌LOGO，喜临门则是睡眠寝具的代表词，对于斯可馨家居而言，布艺则是其企业的既定印象。

　　斯可馨布艺拥有20年的发展经历，布艺沙发领导者是其发展的固定方向。2019年，斯可馨家居全新确定新战略，聚焦布艺主航道，将企业主营业务重新聚焦至布艺沙发。为了更好的实现布艺产品的规模化，实现布艺沙发领导品牌的绝对地位，斯可馨家居内部按照事业部进行企业运营的重新架构，斯可馨布艺事业部也是其中。

　　聚焦主航道之后，要做什么

　　很明显，拥有20年布艺沙发生产制造经验的斯可馨拥有绝对的市场基础和消费者基础，全国五大生产基地为斯可馨布艺沙发的领导者品牌锻造也提供了生产能力保障。那么，现在的斯可馨布艺需要做什么?

　　斯可馨布艺产品事业部总经理叶志文先生在接受泛家居网记者的采访时表示：“对于品牌的终端，尤其是经销商群体而言，选择一个品牌zui核心的不是看企业的产品有多好，因为产品是一个企业生存的标配，而是看这个品牌的架构和运营团队。人，是决定成败的关键。”

　　2019年，在确定“聚焦布艺主航道”之后，斯可馨布艺开始重新架构体系，以全新模式开启布艺发展新航道。

　　斯可馨布艺目前的组织架构分为前、中、后三个层面协同作战。架构更加明确清晰。前端直面消费市场，提高企业对终端的感知能力，快速的感知消费者的需求;中端部门负责让斯可馨布艺的服务更高效，提高与消费者沟通互动的效率，进而促成转化，提高门店效率。而后端则为消费市场提供充足且优质的产品供应。

　　消费者感知的弱化，是目前家居市场普遍存在的问题。如何改变本位思维，从消费者的视角出发，真正的感知年轻一代消费群体的消费需求和市场需求，以消费者的角度去设计产品、研发产品、生产产品，是真正融入年轻消费群体并侵占年轻消费群体心智的途径。这也是斯可馨布艺如今的实践方向。

　　聚焦和多元发展的博弈一直没有停止，无论如何，企业发展大多都是从一个聚焦点做到zui优之后再进行他品类或他业务的发展。只有聚焦一个领域做到zui优，才能有效的构筑壁垒保证绝对的竞争优势不被市场淘汰。同时，做到zui优则意味着创造了一个zui优的平台，打造了一批优秀领导者和实践一套完整的运营经历。这些对于企业另行开拓新业务板块甚至于未来的持续性发展都有着至关重要的意义。因此，从2019年开始，斯可馨家居的大战略就是：聚焦布艺。